El asesoramiento y acompañamiento estratégico frente a la venta a corto plazo en las relaciones comerciales de colaboración, comisión, agencia, etc.
El tema
La desconfianza excesiva del fabricante/ prestador de servicios/mayorista respecto al asesor/consultor estratégico.
El argumento
Cuando dos autónomos o dos empresas pequeñas querrían colaborar comercialmente (uno venderá los productos que el otro fabrica, o uno ofertará los servicios que el otro presta) existe habitualmente una reticencia del fabricante o prestador de servicios a que un experto externo plantee y supervise cambios estructurales para la mejora de la empresa a largo plazo. En este pequeño artículo intentaré, con máxima sencillez, relatar algunos ejemplos-tipo o situaciones standard que muestran una dificultad o problema, bastante habitual en el mundo de las colaboraciones comerciales.
Dramatis personae
En este diálogo se enfrentarán, por un lado, el vendedor asalariado bajo el régimen general de la Seguridad Social, pero con una parte importante de su retribución económica en función del volumen de ventas (en porcentaje puro sobre ventas o en forma de bonus variable según escala pactada); o bien el freelance puro, viajante, comisionista, o agente comercial, normalmente bajo el régimen de autónomos. Por el otro lado, tendremos a otro autónomo o bien a una pyme que presta servicios o que fabrica determinados productos. En cada bando podría haber una persona física o una pyme.
¿Qué incluimos y qué excluimos?
Dejamos fuera de este escenario a la gran empresa porque esta está acostumbrada a firmar contratos complejos y extensos, en los que cabe una minuciosa regulación previa a la vida en común profesional, a la colaboración empresarial. Pero para el pequeño autónomo o la pyme en la práctica existirá solo un pequeño contrato, de 4 o 5 páginas —es un ejemplo— en el que la buena fe y la confianza ocupan tanto espacio que la incertidumbre es inevitable. Y bastarían quizás dos o tres párrafos más, como mucho una página, para que ambas partes salieran ganando. Y sin que se sientan atados de por vida, puesto que los pactos para la justa extinción del contrato de colaboración son habituales y sencillos.
Los ejemplos
Estos son algunos ejemplos de casos tipo con los que nos hemos encontrado en nuestro despacho de abogados en Vigo.
ÁMBITO INMOBILIARIO
La joven pareja se acerca a un mediador inmobiliario, a un agente de la propiedad inmobiliaria en busca de un piso.
La mayoría de las veces al potencial comprador le convendría orientación, discusión franca sobre los puntos importantes del inmueble que busca, consejos prácticos procedentes de quien conoce bien el mercado y tiene muchos años de experiencia. Sin embargo, este punto no suele considerarse y sí la comisión que se llevará el agente en caso de que se cierre un contrato de compraventa gracias a su intermediación.
Las patologías habituales serían, para el agente, mostrar decenas y decenas de inmuebles por las que no se cobra nada. Esto es muy injusto para el profesional cuidadoso que está proporcionando información de calidad y adaptada a los potenciales clientes sobre el estado general del mercado inmobiliario en la zona. Como si todo su trabajo (remunerado) quedase cifrado en el golpe de fortuna consistente en que llegue a verificarse alguna compraventa o alquiler.
Del lado del potencial cliente existe el prejuicio habitual de creer que no necesita consejo porque tiene muy claro lo que quiere; y también la tentación de llegar a conocer un inmueble que cumple sus expectativas gracias al agente inmobiliario, manifestar desinterés… pero meses después intentar cerrar el contrato de espaldas al agente para ahorrarse el pago de la comisión. El lector comprenderá además la casi infinita gama de posibilidades intermedias (—“Es verdad que me lo enseñó el agente, pero también estaba mi prima, que conocía a los vendedores y que ya me había hablado del piso y había hablado con los vendedores, etc.”, o bien —“El agente nos enseñó el terreno, y tenía tales condiciones. Pero es que año y pico después cambiaron las normas urbanísticas, si se podía edificar así o asá, el precio y las condiciones eran totalmente distintos, y ya lo negociamos todo nosotros, sin que el agente interviniese para nada”).
En la práctica habitual no se paga al agente inmobiliario por información valiosa, ni tampoco porque muestre decenas de inmuebles que, relativamente, cumplen con los deseos de los potenciales adquirentes. En este ámbito discutible existe también el recelo por parte de los potenciales adquirentes de que la información proporcionada por el agente sea sesgada, inclinada hacia, precisamente, esos inmuebles de los que la inmobiliaria dispone en su cartera.
Sin embargo, imagine el lector por un momento qué pasaría si el cliente pagase algo por una cantidad mínima de visitas, recibiendo planos, precios, condiciones, etc. (además de la comisión pactada en caso de celebración efectiva del contrato). El agente ganaría, aunque sea poco, y obtendría algo por muchas horas de trabajo que actualmente no están retribuidas. Y el potencial cliente ganaría conocimiento para comprar mucho mejor: con toda esa información recibida estaría en mejores condiciones de saber lo que quiere y de conocer el mercado, pensaría desde unas coordenadas realistas, y si aparece un inmueble que el agente no le haya mostrado, estaría preparado para reconocerlo como “el mejor piso posible dentro de sus circunstancias y posibilidades”.
Este ejemplo se refería a una colaboración puntual y muy ocasional (para el cliente). Veamos otros más recurrentes y de mayor duración.
VENDEDOR DE REPUESTOS Y CONSUMIBLES; SECTOR FINANCIERO
El del vendedor asalariado cuya nómina base es mínima y, en cambio, la parte principal de su retribución depende de sus ventas.
Estamos probablemente ante un trabajador bajo el régimen general de la Seguridad social, pero, de facto, casi un autónomo en lo económico porque la vida le dice: —“O logras ventas, o no comes”. En el sector de suministros de piezas, de consumibles, de mantenimiento y reparación de máquinas tampoco está directamente remunerado el consejo experimentado, el conocimiento de las máquinas, su duración, cuándo cambiarlas, cómo financiarlas… Sino que la empresa fabricante o suministradora paga al vendedor —además de una pequeña parte fija— según sus ventas (netas normalmente, teniendo en cuenta los descuentos, por pronto pago, por rappels, por devoluciones, etc.).
¿Qué consuelo/compensación queda al vendedor honrado, al que de verdad asesora recomendando lo mejor al cliente? ¿Qué gana este viajante visitando una y otra vez a potenciales clientes que casi nunca compran, e invitándoles a café, a comer, o llevándoles algún regalito el día de su cumpleaños? Además de la pequeña parte fija de su retribución, que se gana personalmente al cliente.
Cuando este vendedor cambie de empresa y trabaje para la competencia, o cuando venda otro tipo de productos dentro del sector, será bien recibido, será estimado su consejo y tendrá las puertas del cliente abiertas. ¡Cuantos vendedores vendían a la empresa “E”, ésta les coge aprecio… la empresa “E” les ofrece trabajo y ellos terminan trabajando como vendedores para la empresa “E”! Pero, en general, el conocimiento teórico del producto y el valor reputacional para la empresa que se logra y se mantiene con vendedores competentes y gratos, no está reconocido/agradecido en lo económico a corto plazo. Bastaría con remunerar en pequeña medida las visitas regulares, la obtención de consultas, la petición de muestrarios, de tablas comparativas con la competencia, etc.
Lo que indicamos aquí se da en muchos sectores: en la banca muchos empleados leales a sus clientes, al terminar sus contratos laborales con el Banco “A”, al pasar a trabajar al Banco “B” se han llevado consigo su clientela, o también al trabajar como autónomos en el mundo del asesoramiento financiero o como gestores de patrimonios.
COMISIONISTA DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN Y VENTA DE PESCADO
Hemos asesorado sobre todo (además de en los ámbitos anteriores) en el sector textil, en el de la construcción y en el de la pesca.
En estos sectores con frecuencia nos hemos encontrado también con la inexistencia de retribución para el consejo estratégico. Sin duda hay casos en los que se retribuye, pero en este artículo exponemos casos reales, muy frecuentes, en los que no existe retribución económica y que consideramos perjudican a ambas partes. Sea bajo el contrato de agencia (con sus características específicas), sea como mero comisionista, sea bajo cualquier forma de colaboración (comisión mercantil u otras), cuando una empresa sabe que tiene un buen producto (en relación a su precio y a la competencia) y que puede producir bastante más con escaso incremento de coste busca un vendedor —supongamos para los países “X”—. Está dispuesta a pagar bien al vendedor/comisionista, con un porcentaje relevante sobre las ventas. Pero no entiende o no es capaz (por causas muy variadas) de cambiar “por dentro”, de reconducir su mentalidad.
Vender a los países “X” requiere quizás durante dos o tres años invertir en acudir a ferias internacionales, mejorar mucho su página web, contratar a algún empleado/a que hable bien francés o árabe (son simples ejemplos), enviar muestras gratuitas a potenciales clientes… en una palabra: invertir a dos o tres años vista. Todo esto puede enseñarlo, explicarlo y supervisar su realización, el experto vendedor, el buen conocedor del mercado en los países “X”. Pero la mayoría de las veces la pyme no tiene ni los medios económicos ni la paciencia ni la visión a largo plazo para pagar por este asesoramiento estratégico.
En el sector de la pesca nos ha sorprendido encontrar también este enfoque en la empresa: como si los cambios estructurales tuvieran que provenir de la propiedad de la empresa o de directivos contratados a tiempo total, y no pudieran ser proporcionados por un profesional externo. Incluso en casos en los que se permitía al profesional recomendar la contratación de más personal para la empresa como auxiliares de venta, formarlos, abrir mercados, enseñarles a moverse en ferias internacionales, proporcionarles contactos y relaciones… Conjunto valiosísimo que se iba a quedar en la empresa si cesaba la relación mercantil con el profesional externo, incluso en estos casos existe habitualmente renuencia a pagar por el asesoramiento estable, por la formación.
Conclusiones
Digamos que existe un conflicto entre el corto y el largo plazo. Y lo curioso es que bastaría añadir a los contratos dos o tres párrafos para hacer ganar, y mucho, a ambas partes. Pero hace falta que la empresa quiera retribuir el asesoramiento y la formación (existen modos sencillos de medirlo) y que el profesional confíe en que sus logros comerciales le seguirán dando réditos (aunque decrecientes y limitados en el tiempo) incluso cuando ya se haya extinguido la relación profesional.
Lo expuesto también ocurre para la empresa en crisis cuando durante dos o tres años se produce un cambio generacional en la dirección de la empresa, o por problemas de liquidez o cambios graves en la regulación medioambiental o de transportes, etc. Pocas pymes pagan un poco todos los meses al asesor jurídico/financiero por ir dándoles orientación, consejos estructurales, planteando pequeñas modificaciones en la financiación y en la contabilidad, en la estructura de venta… pero todos esos pequeños pasos, que parecen insignificantes cada mes y que a juicio de la empresa no valen lo que se paga al asesor, terminan dos o tres años después por determinar unos ratios contables mucho mejores que posibilitan, por ejemplo, vender la empresa por un precio mucho mayor o, en caso de concurso, no estar los propietarios avalando las deudas de la sociedad; o del lado positivo, haber alcanzado la masa crítica suficiente para lograr una gran expansión internacional.
Y todos tenemos experiencia de otro gran factor en estos problemas: el ego. El profesional de éxito o la pyme de rápido crecimiento quizás sabe mucho de fabricar esto o aquello, pero no sabe de logística, o de estructura financiera, o de marketing.
¿Permitirá el dueño de la empresa que un externo a ella le diga, en una pequeña parte, cómo deben hacerse las cosas y que además le cobre por ello cuando todavía no se han visto los buenos resultados y quizás quedan dos o tres años para verlos? ¿Dará la propiedad/el empresario dos pasos hacia atrás cediendo una pequeña parte del mando a un consultor experto?
Nuestro consejo final es que el autónomo y la pyme consideren si pueden y/o deben permitirse un asesoramiento, un acompañamiento del profesional que fuere con carácter estable y preventivo. Y que lo evalúen regularmente con pautas objetivas.
Te invitamos a que contactes con nuestro despacho: Javier Pascual, si estás interesado en más información al respecto.
